意味のある会議を考える

昨日から4月に突入して新社会人として沢山の方が新たな生活をスタートさせている事と思います。

日本の衰退していく企業のある問題点として「無駄な会議」が頻繁し」開催されていて、それで仕事をした気になっている人が多いというのを聞いた事があります。

たしかに企業に勤める友人、知人に話を聞くと偏った会議が当たり前のように行われているなんて話を聞きました。

会議が全くない企業なんてのもあるみたいですが、ある程度企業の方向性や目的を明確にするためにも重要であるし、それぞれの意見や理解を促す意味でも戦略的に考えていきたいですよね。

この本は幅広い業界に精通されている経営コンサルタントを手がけておられる方の著書ですので、気になる方は一読をおススメします。

「会社を変える会議の力」 著者:杉野 幹人

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http://goo.gl/BL6Y4f

■ 会議の目的を考える ■

会議は「今の会社組織におけるダメなものの象徴」となっている。まずは会議を考える上で前提としなくてはいけないのは「組織に置ける問題解決の装置」であるということ。会議の骨格を作る上で、「目的」「議題」「資料」「メンバー」が問題解決できるように一連で繋がっているのが本当の会議の必須項目である。

●”ゼロベース”の会議という誤り

ある企業で経営企画部部長が「前提条件は一切決めずに”ゼロベース”で議論すること」で新規事業立ち上げの会議を開催した。

ここで経営者の求めるのは3年後に売上50億円で赤字であっても10年後に売上800億円で利益も出る中長期で企業を支えてくれる大型の新規事業のコンセプトが欲しかったが、会議で出す結論にズレがあり、3年後100億円の短中期の新規事業という謝った「目的」で会議が終止してしまった。

これは会議の「目的」を決めずに”ゼロベース”という一見、自由に議論出来るので良い事のように思われるが、「目的」のあいまいなものに会議を開く意義はない。

あくまで”ゼロベース”というのは「目的は前提条件として定めておくが、選択肢のリストアップやその選択肢から結論を決める時の基準等は現状にこだわらない」ようにしなければならない。
■ 会議の議題を考える ■

●「議題を募る会議」という誤り

消費材企業のある事業部で、商品のブランド力を高める目的で「ブランド向上会議」を行った。この会議のアジェンダは参加者に「自分の得意分野の議題」や「現在取り組んでいて馴染みのある分野の議題」で構成されていた。

ここで問題なのは参加者は専門家された担当において仕事をしているので、その専門分野の知見からの議題に偏る。これでは解決策の議論もまた各分野の知見に制約されるので結果として議論する必要がある解決策に漏れが生じてしまう。

●会議の目的と議題の不整合

先ほどの知見の偏った議題を「ボトムアップ議題」と呼ぶ。逆に目的に即した議題を「トップダウン議題」と呼ぶ。

ここから良い解決策を生む会議とは「トップダウン議題」をアジェンダにいかに組み込むかがカギになる。

■ 会議の資料を考える ■

●「多面的な資料に基づく会議」という誤り

選択肢が極端に限定された資料で結論を得ようとする場合があるが、それは付議する人があらかじめ結論を決めているパターンが多い。

ダメな会議の病巣のパターンで「会議の議題と資料の不整合」がある。議題を議論する上でたたき台にならないような資料を、議題に符号するものにしていかなくてはならない。

■ 会議の「メンバー」を考える ■

●「エラい人を集める会議」という誤り

ある企業の中長期の大型商品を企画することを目的とした「新商品企画会議」という会議が開かれていた。ここでの会議は前述した「目的」「議題」「資料」に不備はなかった。

しかし、会議の参加者には各議題の付議者以外にも決める会議を目指して役員クラスのエラい人たちを幅広く集めた。

会議では提案された新商品が全て承認された。ただ、役員クラスの人間は互いの貸し借りを意識するあまりお互いを牽制しあって意見を通しきれなかった。だから意義がわからない結論を決めてしまう「決めちゃった会議」になってしまったのだ。

このように会議で決める解決策の善し悪しにメンバーが多いに左右される。ただ単に承認するだけの人たちを会議にいれる必要はない。

すなわちダメな会議の4つめの病巣に「会議の議題とメンバーの不整合」がある。付議された案件の7割ほどが可決されている会議は実質は決まっているものを承認してもらうというセレモニー的なものとなっている可能性が高いので注意が必要である。

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